Leonardo Peron5 min de leitura
É o relatório mais pedido de qualquer operação comercial e o mais fácil de ler errado. Uma coluna com nomes, uma coluna com valores, ordenado do maior para o menor. Todo mundo entende em três segundos, e é por isso que ninguém pergunta o que está dentro do número.
O que está dentro é uma mistura de duas coisas diferentes: o que a pessoa fez e o que a pessoa recebeu. Ordenar por essa soma e chamar o resultado de desempenho é comparar gente por uma variável que ela não controla inteira.
Antes de comparar, o número precisa de definição
O relatório tem o problema de origem de qualquer indicador: qual data manda e o que entra. Venda contada na assinatura ou no faturamento, com ou sem o cancelamento do mês seguinte, com ou sem o negócio que passou pela matriz. Cada escolha reordena a lista.
Isso já tem dois textos: o diagnóstico da divergência e a ficha que fixa a definição. Vale só a consequência específica daqui — enquanto a definição não estiver escrita, o ranking muda conforme quem puxou o relatório, e ninguém percebe, porque a ordem parece plausível nas duas versões.
O que o total esconde
Volume sem qualidade de lead. Duas pessoas com o mesmo número de oportunidades não receberam a mesma coisa. Lead vindo de campanha para um produto específico chega com a intenção formada; lead de formulário genérico chega sem saber o que quer. Somar os dois no mesmo denominador — quando existe denominador — trata insumos diferentes como iguais.
Ciclo diferente por origem. Alguns canais fecham em dias, outros em meses. Quem trabalha o canal longo aparece mal num corte mensal e bem num corte trimestral, sem ter mudado nada. O recorte de tempo do relatório premia um perfil de venda, e costuma ser escolhido por conveniência de calendário, não por decisão.
A fila ruim. Esta é a mais desconfortável, porque a causa está antes do vendedor. A distribuição decide o que cada um recebe: rodízio na chegada, exceções para cliente com histórico, o que sobrou de quem estava fora, a região com menos demanda. Quem pegou a fila pior aparece pior, e o relatório apresenta isso como característica da pessoa. A regra que produz a fila está em quem é o dono do lead e, em operação com unidades, em como distribuir entre filiais.
Como normalizar a comparação
Três mudanças resolvem a maior parte, e nenhuma exige sistema novo.
Compare por coorte de entrada, não por mês de fechamento. Em vez de "vendas fechadas em agosto", olhe "leads recebidos em junho e o que aconteceu com eles até hoje". A coorte acompanha o mesmo conjunto de insumos até o desfecho e neutraliza a diferença de ciclo. O preço é esperar: coorte recente ainda está aberta, e ler conversão de coorte imatura é o erro que substitui o anterior.
Divida por origem antes de somar. A comparação honesta é dentro do mesmo canal. Se alguém atende um canal só, essa pessoa não pertence ao ranking geral — pertence ao daquele canal, que às vezes tem uma pessoa só, e aí a resposta é que não há comparação a fazer.
Use taxa, não total. Vendas dividido por oportunidades recebidas. É a correção mais simples e a que mais muda a ordem, porque separa quem converteu bem de quem recebeu muito.
Nenhuma delas resolve o caso de quem recebeu poucos leads e todos bons. Não existe normalização perfeita, e assumir isso é melhor do que fingir precisão: o relatório serve para levantar pergunta, não para decidir sozinho.
As três colunas que quase nunca estão lá
Oportunidades recebidas no período. É o denominador. Sem ele, todas as outras colunas são absolutas e nenhuma é comparável. Deveria estar ao lado do nome, antes do valor.
Tempo até a primeira resposta. Mediana e cauda, não média. É a parte do resultado que o vendedor de fato controla, e costuma explicar diferença de conversão melhor que qualquer característica pessoal. Medir esse relógio de forma honesta é assunto próprio.
Leads sem desfecho. Quantos ficaram sem nenhum registro de conclusão — nem ganho, nem perdido com motivo, nem descartado. É a coluna mais reveladora e a que ninguém pede, porque mostra o trabalho que não foi feito em vez do que foi. Alguém no topo do faturamento com essa coluna alta está deixando receita na mesa que ninguém contabiliza.
Para que o relatório serve, afinal
Serve bem para uma coisa: pagar comissão. Ali ele é contagem de fato com regra escrita, e o problema é outro.
Serve mal para julgar pessoas e serve razoavelmente para levantar hipótese. A diferença aparece na reunião: se o número vira conclusão, ele será disputado e a discussão morre na metodologia; se vira pergunta — por que este canal converte metade do outro? —, ele funciona.
Montar a versão com denominador, coorte e origem é trabalho de dados e BI, não de planilha nova.
A conta para fazer hoje
Pegue o relatório do mês passado, do jeito que foi apresentado, e acrescente uma coluna à mão: quantas oportunidades cada pessoa recebeu no período.
Divida e reordene. Se a ordem mudar, a reunião do mês passado discutiu distribuição achando que discutia desempenho. Se não mudar, você ganhou um argumento que o relatório sozinho não dava. E para saber em qual eixo do funil a operação está mais fraca antes disso, o diagnóstico do funil comercial faz oito perguntas sobre comportamento.