Leonardo Peron6 min de leitura
Gestão de equipe de vendas é a rotina de olhar, toda semana, a carteira e o funil de cada vendedor, decidir onde cada um precisa de ajuda e conferir na semana seguinte se a ajuda funcionou. Parece óbvio, e boa parte dos gerentes não consegue fazer, porque passa a semana montando a planilha que deveria mostrar o que está acontecendo.
Por isso, antes de discutir método de gestão, vale olhar para onde vai o tempo de quem gere.
O gerente que virou consolidador de planilha
A semana típica tem um desenho conhecido. Na segunda, o gerente cobra os vendedores para atualizarem o status dos negócios. Na terça, junta as respostas, que chegam em formatos diferentes, numa planilha. Na quarta, a planilha vira apresentação para a diretoria, que pergunta por um número que não estava lá. Na quinta, ele volta aos vendedores atrás desse número.
Sobra a sexta, e a sexta tem as próprias urgências. Se esse ciclo consome dois dias em cinco, são 40% da semana da pessoa mais experiente do comercial gastos em coletar e formatar informação. É exatamente o tempo que deveria ir para sentar com o vendedor, ouvir uma ligação, entrar numa negociação difícil.
O custo não é só o tempo. A informação que chega assim é de memória, atualizada na véspera, e tudo nela parece um pouco melhor do que é. O gerente passa a gerir a versão que o vendedor contou.
A reunião semanal olha carteira e funil, não opinião
Acompanhamento funciona quando a pergunta é sobre um negócio específico, e não sobre o estado geral das coisas. "Como está o mês?" produz opinião, e opinião de vendedor tende ao otimismo, por ofício. "Este negócio está na proposta há três semanas sem próximo passo marcado: o que falta?" produz uma conversa que dá para agir.
Para isso, a reunião começa com a mesma tela para todos, e a tela mostra fato:
- os negócios abertos de cada vendedor, com a etapa e há quanto tempo estão nela;
- o próximo passo de cada um, com data, e os que não têm nenhum;
- o que entrou e o que saiu desde a última reunião, ganho ou perdido com motivo;
- os clientes da carteira que ninguém procura há mais tempo do que o normal para eles.
O último item é o que costuma faltar, porque a maior parte dos painéis mostra só o que está sendo conquistado. Manter o cliente tem lógica e cadência próprias, e a reunião é onde se verifica se elas estão acontecendo.
Vale separar dois formatos. A reunião do time olha os números do grupo e as decisões que valem para todos. A conversa individual, semanal ou quinzenal, olha os negócios daquele vendedor, um a um. Misturar os dois expõe o vendedor diante dos colegas e esvazia justamente a conversa que importa.
Meta e acompanhamento
Meta de receita, sozinha, só avisa no fim do mês que o mês foi ruim. Para virar instrumento de gestão, ela precisa ser desdobrada para trás, até o que tem de acontecer no funil agora.
A conta é aritmética e vale fazer com os números da própria operação. Num exemplo: meta de R$ 600 mil no mês e ticket médio de R$ 30 mil dão 20 vendas. Se historicamente uma em cada quatro propostas vira venda, são 80 propostas no período. Se cada proposta nasce de duas reuniões, são 160 reuniões. A pergunta semanal deixa de ser "vamos bater a meta?" e passa a ser "temos propostas suficientes em andamento para chegar lá?", que tem resposta na segunda semana, e não no fechamento.
Três cuidados impedem a meta de virar fonte de distorção.
Meta de atividade serve para diagnóstico, não como fim. Se as propostas de alguém caíram, a conversa é sobre o que está travando antes da proposta. Transformar número de ligações em meta produz ligações, não vendas. A diferença entre os dois tipos de número, e quais deles importam, está em indicadores de vendas.
Meta igual para carteiras diferentes é injusta de um jeito que o time percebe. Quem recebeu a região com menos demanda ou o canal de ciclo longo aparece mal no mesmo corte que os outros. Como comparar sem esse viés está no relatório de vendas por vendedor.
O acompanhamento é semanal, mesmo que a meta seja mensal ou trimestral. Olhar só no fechamento transforma gestão em auditoria.
Treinar a partir de onde cada um perde
Treinamento igual para o time inteiro, sobre o mesmo tema, costuma ajudar pouco, porque cada vendedor perde num lugar diferente. Um converte bem o primeiro contato e perde na proposta. Outro fecha quase tudo o que chega à negociação e deixa metade dos leads sem resposta no primeiro dia.
Com o funil de cada vendedor ao lado do funil do time, o gerente vê em qual passagem cada um fica abaixo, e o treino passa a ser específico: acompanhar duas negociações de quem perde na proposta, revisar os contatos sem resposta de quem perde na entrada. Quando a conversa com o cliente está registrada, dá para ler o atendimento real em vez de ouvir o resumo dele.
O que o sistema precisa entregar ao gestor
A lista é curta, e o critério é que nada nela dependa de o gerente pedir ou montar:
- funil e carteira por vendedor, atualizados porque o registro nasce do evento, e não do relato;
- negócios sem próximo passo e negócios parados além do tempo normal da etapa, em destaque;
- desfecho com motivo escolhido de uma lista fechada, para a perda virar padrão visível;
- a conversa e o histórico do cliente acessíveis, sem precisar pedir ao vendedor;
- a carteira transferível quando alguém sai ou entra de férias, sem perder o histórico.
Nada disso deveria exigir mais preenchimento do vendedor. Se exige, o dado chega tarde e incompleto, e o gerente volta para a planilha.
Quando o sistema não é a resposta
Se o time tem três pessoas e o gerente vende junto, uma planilha bem feita e a reunião com a pergunta certa resolvem. Se a rotina de acompanhamento não existe, nenhum painel vai criá-la: o painel mostra, quem decide é a reunião. E um CRM de prateleira com o funil filtrado por vendedor costuma bastar para começar.
Para começar na próxima segunda
Rode a reunião com uma pergunta só para cada vendedor: quais são os três maiores negócios abertos e qual é o próximo passo, com data, de cada um. Anote quantos vieram sem data e quantas respostas precisaram ser buscadas fora do sistema.
Esse número diz quanto da gestão hoje depende de memória. Quando ele é alto porque o dado não está no lugar certo, o caminho para vender mais com o mesmo time passa por tirar o gerente da consolidação. E quando a regra da operação não cabe num produto pronto, passa por um CRM sob medida que entregue essa tela sem ninguém montar.